WYSPIAŃSKI CONSULTING - podnoszenie efektywności zarządzania przedsiębiorstwami i projektami rozwojowymi

Najdobitniej od strony praktycznej przedstawił zarządzanie przez cele Lee Iacocca w swojej autobiografii. A oto jego opis systemu MBO (management by objectives).

Jeden z moich pierwszych pomysłów wiąże się z Wall Street. […] Podobnie jak inne korporacje, co kwartał wysyłaliśmy naszym akcjonariuszom szczegółowe sprawozdania finansowe. Dzięki nim śledzili nasze poczynania cztery razy w roku i tyleż razy wypłacaliśmy im dywidendy z dochodów. Nasuwało się pytanie: „Skoro nasi akcjonariusze dysponują określonymi przeglądami kwartalnymi, dlaczego nie miałaby dysponować czymś takim nasza kadra kierownicza?" Zacząłem wtedy tworzyć system zarządzania, który stosuję do dziś. Przez wszystkie te lata, w regularnych odstępach czasu, stawiałem swoim bezpośrednim podwładnym - a ich zmusiłem do tego samego wobec ich podwładnych i tak dalej, aż do samego dołu - kilka podstawowych pytań:

• Jakie są twoje cele na najbliższy kwartał?
• Jakie masz plany, priorytety, oczekiwania?
• Jak zamierzasz działać, żeby je zrealizować?

Procedura ta tylko z pozoru wydaje się nieznacznym rozwinięciem metody uporczywego zmuszania pracowników do rozliczania się przed szefem ze swej działalności. Oczywiście, że tę rolę spełnia, ale jest także czymś znacznie ważniejszym, ponieważ system kwartalnego przeglądu problemów prowadzi do rozliczania się pracownika z samym sobą. Zmusza bowiem każdego kierownika nie tylko do przemyślenia własnych celów, lecz stanowi również skuteczny sposób przypominania ludziom, by po drodze nie gubili swych koncepcji.

Co trzy miesiące każdy kierownik zasiada ze swym bezpośrednim zwierzchnikiem do przeglądu wyników minionego okresu i wytyczenia celów na następny kwartał. Po uzgodnieniu zamierzeń kierownik formułuje je na piśmie, a zwierzchnik składa swój podpis. Zgodnie z zasadą przejętą przeze mnie od McNamary dyscyplina w pisemnym określaniu zadań jest pierwszym krokiem do ich realizacji. W rozmowie można zawsze wplątać się w pustosłowie i nonsensy, nie zdając sobie nawet z tego sprawy. Natomiast w wyrażaniu myśli na piśmie jest coś, co zmusza do zajęcia się konkretami. W ten sposób trudniej jest oszukać samego siebie bądź kogoś innego.

Mój system przeglądów kwartalnych działa skutecznie - a to z kilku powodów.

• Po pierwsze: pozwala człowiekowi stać się szefem samego siebie i ustalać własne cele.
• Po drugie: zwiększa jego wydajność i stwarza osobiste motywacje do działania.
• Po trzecie: ułatwia przepływ nowych koncepcji z dołu do góry. Przegląd kwartalny zmusza kierowników do zastanowienia się nad tym, co zrobili, czego zamierzają dokonać i w jaki sposób trzeba się do tego zabrać. Nie znalazłem dotąd lepszego sposobu pobudzania do poszukiwań nowych dróg rozwiązywania problemów.

Dodatkową zaletą systemu przeglądów kwartalnych - szczególnie w dużej firmie - jest to, że chroni on ludzi przed rozpłynięciem się w tłumie. W moim systemie trudno zginąć z oczu, skoro się jest indagowanym co kwartał przez swego zwierzchnika, pośrednio - przez jego szefa i dalej - przez szefa tego szefa. W ten sposób nie dopuszcza się do przeoczenia interesujących ludzi w tak rozszerzonym polu obserwacji zarządu firmy. Nie mniej ważne jest to, że w ten sposób złym pracownikom nie uda się ukryć.

Na koniec trzeba wymienić jeszcze jeden efekt, bodaj najważniejszy: system przeglądów kwartalnych wymusza dialog między kierownikiem i jego przełożonym. W warunkach idealnych nie byłoby potrzeby tworzenia jakiejś specjalnej formy organizacyjnej tylko po to, by mieć pewność, że takie współdziałanie ludzi istotnie ma miejsce. Jeśli jednak kierownik i jego zwierzchnik niezbyt się zgadzają z sobą, to w systemie tym po prostu muszą spotkać się cztery razy w roku. aby zdecydować, co zamierzają zrobić wspólnie w najbliższych miesiącach. Podczas owych narad kwartalnych do obowiązków zwierzchnika należy ustosunkowanie się do każdej propozycji kierownika. Wypowiedzi szefa mogą być na przykład takie:
- Słuchaj, moim zdaniem mierzysz trochę za wysoko. Jeśli uważasz, że potrafisz to wszystko załatwić w ciągu najbliższych dziewięćdziesięciu dni - dlaczego masz nie próbować?
Albo inaczej:
- Ten plan wygląda rozsądnie. Jest w nim kilka dyskusyjnych punktów. Omówmy to dokładniej.

Niezależnie od przedmiotu dyskusji rola szefa zaczyna się stopniowo zmieniać — z osoby urzędowej, reprezentującej władzę, staje się doradcą i starszym kolegą. Jeśli jestem np. zwierzchnikiem jakiegoś Dawidka, mogę zapytać go, co uważa za możliwe do wykonania w ciągu następnych trzech miesięcy. On może mi odpowiedzieć, że chce podnieść naszą sprzedaż o pół punktu. W tym momencie zapytam:
- Doskonale. Teraz mi powiedz, jak zamierzasz to osiągnąć?
Zanim postawię to pytanie, obaj musimy uzgodnić między sobą konkretny cel, na który nastawiona jest jego działalność. Ale to rzadko jest problemem. Jeżeli istnieje między nami jakiś konflikt, to wiąże się on raczej ze sposobem realizacji niż z jej przedmiotem. Większość kierowników niechętnie pozwala swym ludziom wysunąć się zanadto do przodu. Zadziwiające, jak wiele może zdziałać człowiek dobrze poinformowany i z właściwą motywacją. Im wyraźniej taki Dawidek odczuwa samodzielność w ustalaniu sobie celów, tym większa jest szansa, że je osiągnie, nawet gdyby musiał przebić głową mur. Ostatecznie on sam je wyznaczył i zyskał akceptację szefa. A ponieważ ten Dawidek chce pracować własnymi metodami, to zrobi wszystko, żeby udowodnić ich skuteczność.
System przeglądów kwartalnych funkcjonuje równie dobrze wtedy, gdy ów Dawidek nie dorasta do zadań. W takim przypadku szef nie musi zwykle nic mówić. Przeważnie bywa tak, że delikwent zgłosi się sam ze swym problemem, gdyż jego porażka stanie się i dla niego boleśnie oczywista.

Moje doświadczenie wskazuje, że po upływie kwartału facet, któremu się nie powiodło, przychodzi zwykle sam i z miejsca, zanim jeszcze szef zdąży cokolwiek powiedzieć, usprawiedliwia się, dlaczego nie osiągnął planowanego wyniku. Jeśli zdarzy się to przez kilka kwartałów z rzędu, wtedy taki gość zaczyna sam w siebie wątpić. Uświadamia sobie, że to jest jego problem, a nie błąd szefa. Nawet wtedy jest jeszcze na ogół dość czasu na podjęcie jakiegoś konstruktywnego działania. Często bywa tak, że facet mówi:
- Słuchaj, nie daję sobie rady z tą robotą. Mam jej powyżej uszu. Czy możesz mnie przenieść gdzie indziej?
O wiele lepsza sytuacja jest wówczas, gdy pracownik dochodzi do takiej decyzji sam. Każda firma traci dobrych ludzi tylko dlatego, że byli na niewłaściwym miejscu. Mogli przecież znaleźć więcej satysfakcji i osiągnąć większe sukcesy, gdyby - zamiast zwalniać - przesunięto ich do innego rodzaju pracy. Im wcześniej wychwyci się tego typu problem, tym większe są szansę na jego sensowne rozwiązanie.

Bez regularnego systemu przeglądów w kierowniku nie wywiązującym się z nałożonych nań zadań może narastać niechęć do przełożonego bądź podejrzenie, że przyczyny jego niepowodzeń jest niechęć szefa do niego. Przez lata widziałem bardzo wiele przypadków zatrudniania ludzi na niewłaściwych dla nich stanowiskach. Najczęściej kierownictwo firmy nie miało sposobu ujawniania tego tak długo, że potem było już za późno na jakiekolwiek zmiany.
Z zasady nie jestem zwolennikiem przesuwania ludzi z miejsca na miejsce. Zachowuję sceptycyzm wobec współczesnej mody rotacji ludzi między rozmaitymi wydziałami firmy, tak jakby wszystkie rodzaje uzdolnień były wzajemnie wymienne. A przecież nie są. To tak jakby o kardiochirurgu powiedzieć:
- Oto nasz wielki kardiochirurg. W przyszłym tygodniu niech pracuje na porodówce.
Lekarz ten niewątpliwie oświadczy, że położnictwo stanowi zupełnie odrębna specjalizację, a wysokie kwalifikacje w jednej dziedzinie nie oznaczają posiadania umiejętności lub doświadczenia w innej. To samo obowiązuje w świecie biznesu.

U Forda, a potem u Chryslera, niezmiennie próbowałem zachęcać swych współpracowników do stosowania mego systemu przeglądów kwartalnych.
- Jest to sposób kontroli przebiegu spraw - wyjaśniałem.
- Pokażę wam, jak on działa. Nie chce, przez to powiedzieć, że musicie mnie naśladować. Jednak jeśli nie chcecie, znajdźcie cos innego, co da te samę wyniki.

Po wielu latach stosowania mego systemu stwierdzam możliwość pojawienia się dwu problemów. Pierwszy wynika z występującej u ludzi skłonności do porywania się z motyką na słońce. W niektórych przypadkach jest to błogosławiona w skutkach słabość natury ludzkiej, ponieważ, wskazuje, że taki człowiek stara się zrobić więcej, niż potrafi, i nawet częściowy sukces może mieć dla niego dużą wartość. (..) Problem drugi to tendencja szefa do wkraczania w sprawę zbyt szybko. W swej przeważającej części system przeglądów kwartalnych jest samosterowny - gdy mu się nie przeszkadza, funkcjonuje najlepiej. Raz wprawiony w ruch, dalej biegnie sam, wiążąc z sobą w konstruktywny sposób ludzi zmierzających do właściwych i uzgodnionych celów. Więcej nie trzeba.

...................................................................................................................................................................

Nic dodać, niż ująć do tego, co napisał amerykański guru zarządzania. Przedstawiony powyżej case study jest szczegółowo omawiany na warsztatach : Kierowanie zespołem oraz Budowanie motywacji pracowników.

Źródło >>